Люди

Посібник до дій

Тарас Лукачук, регіональний CEO Jacobs Douwe Egberts, — про вміння абстрактно дивитися на речі і ловити тренд
Це матеріал Електронної версії журналу Новое Время, відкритий для ознайомлення. Щоб прочитати закриті статті – передплатіть.

Тарас Лукачук, CEO регіону Східна Європа, Близький Схід і Африка найбільшої кавової компанії світу Jacobs Douwe Egberts, міркує про суть щастя керівника, зворотний бік кар'єрних успіхів і про те, що невдовзі навички топ-менеджера зведуться до двох речей — вміння абстрактно дивитися на речі та ловити тренд

 

Катерина Іванова

 

 

У київському офісі транснаціональної компанії Jacobs Douwe Egberts центральне місце відведено кавовому бару. Лате і капучино для співробітників найбільшої кавової компанії світу готує, як у хорошому кафе, бариста. Сам офіс облаштовано на 14-му поверсі бізнес-центру IQ, панорамні вікна якого, як на долоні, демонструють увесь Печерськ.

Тут немає кабінетів — робочі місця співробітників, зокрема керівників, розташовані у відкритому просторі. Навіть територія 42-річного топ-менеджера Тараса Лукачука, CEO регіону EEMEA (Східна Європа, Близький Схід і Африка), займає всього 2 кв. м біля вікна, відокремлена невисокою перегородкою.

Буває Лукачук тут рідко: або їде, або тільки повертається із відрядження. На рік у нього трапляється до 100 перельотів.

Багато років поспіль Лукачук вважається одним із найкращих вітчизняних управлінців. 19-річним студентом він прийшов в українське представництво компанії Kraft Foods, яка є одним зі світових лідерів харчової промисловості. У 24 став наймолодшим директором зі збуту Kraft Foods у світі, налагодивши до досконалості свій напрямок у компанії. У 35 — віце-президентом і керував представництвами в 12 країнах.

У 2015 році Лукачук очолив Jacobs Douwe Egberts, до того ж не просто українське представництво, а обширний регіон EEMEA. Це прецедентний випадок: українські боси обіймають такого рівня посади у транснаціональних компаніях нечасто.

фото_3

Я хотів вступати до Інституту іноземних мов. А батько сказав: мова — це не професія, її просто треба знати. І порадив вступати до Києво-Могилянської академії, вона тільки відкрилася. Навчання там — абсолютно трансформаційний досвід у моєму житті. Освіта було двомовною: майже всі курси дублювалися англійською. За півтора року я вільно володів мовою. До того ж знав економіку.

У міжнародних компаній, які приходили в Україну в кінці 1990-х — початку 2000-х, не було вибору: кадрів зі знанням англійської мови було мало. Тому на роботу доводилося брати або випускників економічних вузів, але без мови, або з лінгвфаку, але без розуміння економічних процесів. Тому ми, студенти Могилянки, у яких було і те й інше, виявилися дуже потрібними, всі дуже швидко почали працювати.

Я був амбітним юнаком, може, навіть занадто. Я почав працювати з 1995 року, наприкінці 1999-го, у віці 24 років, був призначений керівником збуту компанії Kraft Foods. З огляду на те, що це була міжнародна корпорація, коли я приїжджав на зустрічі і говорив, скільки мені років, всі робили круглі очі. Український ринок тоді тільки формувався, за бажання та наполегливості можна було багато чого досягти швидко. Зараз новачкам кар'єру будувати набагато складніше.

Якісний корпоративний міжнародний світ — це феноменальна школа. Адже що таке досвід українського бізнесу? Це середовище зі специфічним пострадянським досвідом і обмеженим доступом до світових практик. А мені пощастило: я довгий час жив за стіною, ми ніколи ні з ким нічого не вирішували. І не тільки ми — більшість міжнародних компаній в Україні. А оскільки Україна, незважаючи на всі проблеми, динамічно розвивалася, наш бізнес за 20 років виріс у 100 разів.

У мене не було того періоду безтурботних веселощів, який буває зазвичай у 25–30 років

Окрім того, у мене була можливість від самого початку спілкуватися з людьми з іншого суспільства, з абсолютно іншою освітою, досвідом, була можливість подорожувати, бачити інші процеси. За три-чотири-п'ять років розумієш, що ти маєш можливість поєднувати унікальні речі — мати доступ до цього досвіду, застосовуючи його в цікавій, динамічно розвиненій країні. Це реально розриває. Але є і проблема — це затягує.

Існує зворотна сторона успіху: як кажуть американці, безкоштовних сніданків не буває. У мене не було того періоду безтурботних веселощів, який буває зазвичай у 25–30 років. Я із задоволенням працював, їздив по Україні, побачив три чверті світу. Але за свій успіх я заплатив великим дисбалансом у житті. У мене немає сім'ї, наприклад.

У якийсь момент починаєш розуміти, що життя одне, і це не репетиція. Що робота повинна бути не всім життям, а тільки її частиною, навіть якщо вона тобі дуже сильно подобається. Є дослідження, які говорять, що щастя людини пропорційно тому, скількох людей вона любить і скільки люблять її. І аби бути абсолютно щасливим, потрібно спілкуватися із такими людьми п'ять годин на день. Це стосується і колег, клієнтів.

У мене, можливо, не все так погано. А уявіть себе в ситуації, коли вам не подобається ваша робота або не подобається ваш бос. І це одна з причин, з якої я роблю все, щоб не помилятися у виборі людей. Років десять тому мені було цікаво проводити співбесіди в ресторані: про людину можна багато чого довідатися, спостерігаючи, як вона спілкується з офіціантом, роблячи замовлення.

Мій стиль комунікації з колегами — повага, чесність, своєчасний зворотний зв'язок. До того ж чесність — одна з основних якостей. Я хочу, щоб вони розуміли: сюрпризів не буде — ні хороших, ні поганих.

Я дуже багато делегую, коли розумію, що людина цього заслуговує, і я бачу результат. До того ж результат оцінюється не в абстрактних категоріях "погано, добре, високо, низько", а "стільки-то, такого-то числа, з таким-то результатом".

Я ніколи не турбую своїх людей у неробочий час

Для мене життя і бізнес — це шахи, де немає універсальних правил, а є стратегія. Як вчинити в тому чи іншому випадку, я вирішую щоразу по-різному, спираючись на цінності. Справедливість, чесність, порядність, щирість — ті цінності, які повинні бути у людини незалежно від займаної посади.

У мене немає ілюзій, що я управляю тисячами людей і керую безліччю складних процесів щодня. Коли займаєшся одним бізнесом або однією країною — це одна історія, а коли ведеш 5–10–20 країн, буде величезною помилкою намагатися робити все самому. Це може призвести до великих втрат.

У мене інша функція — знайти 10–20 основних людей, які відповідають ціннісним компетенціям, мають відповідний професійний досвід і можуть сформувати команду. У них повинен бути різний професійний і життєвий досвід — це критично важливо. Після цього я даю їм повну свободу дій у межах правил компанії.

Я спокійно ставлюся до помилок, навіть заохочую. Якщо людина боятиметься помилитися, вона буде боятися ризикувати. Принципово не дати зробити велику помилку. Для цього повинні бути певні блоки на певних рівнях, коли людина може прийняти рішення без ризику завдати великої фінансові втрати компанії.

НАВКОЛО СВІТУ ЗА 100 ДНІВ: Тарас Лукачук робить до 100 перельотів на рік, здебільшого в роботі, але іноді і для відпочинку. На фото він — у ПАР

Офіси Jacobs Douwe Egberts у всьому світі влаштовані однаково — ніхто не має кабінету, але є багато мітинг-румів. Це не мода, за цим стоїть проста ідея — економія часу на листуванні. Один лист із копією трьом людям, коли вони відповідають, перетворюється на дев'ять, потім на 27 і так далі. На піку, бувало, я отримував по 200 листів на день. Зараз менше 20. Це те, що ми називаємо прибрати сміття із системи.

Таке саме сміття — зайві процеси. Це допомагає фундаментально скоротити кількість людей, які займаються підтримкою бізнесу. Я відповідаю за регіон EEMEA. У Mondelēz [американський виробник продуктів харчування] за нього відповідали кількасот людей. У мене зараз три людини, крім гендиректорів. Це моя регіональна команда. І працює це нітрохи не гірше, може, навіть краще.

У мене є проста формула успішності людей: знаю, вмію, хочу. Тобто людина повинна чітко розуміти, чого від неї хочуть, й у неї для цього повинні бути навички та бажання. Якщо ти розумієш, що людині вже неважливо і не хочеться робити те, що вона робить, й інших варіантів для неї в компанії немає, потрібно розлучатися. І що раніше, то краще. Невмотивована, вигоріла людина не може створити сильної команди, не може мотивувати інших, особливо новачків, яким на старті необхідний яскравий лідер.

Основний навик для сучасного керівника — вміння створювати зоряну команду і працювати з інформацією та цифрами. Ми говоримо: In God we trust; all others bring data (Ми віримо в Бога, для решти — дані). Чотири місяці тому я повернувся з Мілана, куди нас запросили на щорічні збори директорів компанії, щоб представити картину майбутнього. Один зі спікерів наочно показав, як феноменально, від пари мільярдів до декількох трильйонів, зростають інвестиції в штучний інтелект, як змінюється вартість сонячної енергії, нанотехнологій. І дав пораду: не відправляйте своїх дітей вчитися точних наук.

Я не вважаю, що Україна — фейл-стейт. Ми просто погано використовуємо свої можливості, менше ніж на 20%

За 5–10 років із таким розвитком штучного інтелекту кожен, хто буде займатися точними науками, буде не при справах: всі виміри та обчислення будуть робитися за них. Все, що вам буде потрібно, — натиснути на кнопку.

Дітей потрібно відправляти вчитися мистецтву, філософії, того, що створює концептуальні речі, — це єдине, чого штучний інтелект не може. Принаймні поки що. Я переконаний, що це піде і в бізнес: все буде зводитися до вміння абстрактно дивитися на речі і ловити тренд.

Світ феноменально глобалізується, і мені це не подобається. Хоча як бізнесмен я стверджую, що іншого шляху немає. У довгостроковій перспективі у людства єдиний шанс вижити — створити одну державу, інакше ми просто знищимо один одного. Але це може призвести до втрати індивідуальності.

Я фанат вина і добре розумію, чим відрізняється вино з маленького господарства і від великих індустріальних компаній. Зараз у будь-якому магазині duty free на полицях усі напої однакові. Все йде до уніфікації і в міжнародному бізнесі: немає сенсу дублювати одні й ті ж функції в кожній країні. Не потрібно мати 100 осіб, можна мати п'ять, але як зберегти індивідуальність і мотивацію — питання критичне.

Після кризових 2015–2016 років обсяги бізнесу в Україні так сильно впали, що ми в багатьох сферах як країна зникли з міжнародних радарів, стали нецікавими. Це призвело до того, що звідси забрали багато ресурсів, посад, можливостей, знизили рівень відповідальності країни.

Я не вважаю, що Україна — фейл-стейт [держава-невдаха]. Ми просто погано використовуємо свої можливості, менше ніж на 20%. Зараз ситуація якісно поліпшується, і якщо не буде драматичних зовнішніх шоків, ми побачимо попереду два-три дуже позитивних роки. Ми добре ростемо, але, щоб повернутися до показників 2013 року, потрібні будуть за нинішніх темпів ще три-п'ять років.

У мене була пропозиція піти на держслужбу, але я відмовився. По-перше, я саме підписав цікавий контракт із Jacobs Douwe Egberts, а така можливість буває раз у житті. По-друге, я тоді вважав, що ще не настав час. І мав рацію.

Я проведу паралель із бізнесом. Якщо не працює бізнес, що я роблю? Я міняю менеджмент. І у мене немає парламенту, який скаже, що людину не можна звільнити, тому що "ми не згодні", або найняти, тому що "ми хочемо". Коли-небудь я обов'язково прийду в держсектор, коли буду вірити, що шанси на успіх більші за 50%.

фото_1

ОФІС З АРОМАТОМ КАВИ: В офісі Jacobs Douwe Egberts у Києві немає особистих кабінетів, зайвих стін і смачно пахне кавою. Топ-менеджер компанії Тарас Лукачук вважає такі умови роботи оптимальними

7 питань Тарасу Лукачуку:

— Як можна одразу визначити, чи успішна компанія?
— Подивіться на результати компанії в динаміці за п'ять років, і ви одразу зрозумієте, успішна вона чи ні. Багато хто скаже: давайте подивимося, як відбуваються процеси всередині компанії. Ну, окей. Але якщо процеси відбуваються правильно, все добре, люди задоволені, всі один одного люблять, ходять на роботу з палаючими очима, а результату немає, цю компанію не можна назвати успішною.

— Чого не повинно бути в компанії?
— Я не люблю політику. Тому роблю все, щоб її не було, хоча й розумію, що бізнесу без неї не буває.

— Як ви визначаєте, чи підходить людина для роботи у вашій компанії?
— Часто буває, ми відкриваємо вакансію, три місяці шукаємо підходящу кандидатуру і не знаходимо. [Ейчари] мені кажуть: ти знаєш, ми не можемо знайти на цю посаду людину, яка б відповідала їй на 100%, але у нас є кілька кандидатів, які підходять на 95%. Я завжди кажу ні. Припустімо, ви берете цю людину на роботу, даєте йому три-шість місяців, щоб вона увійшла у курс справи, потім ви розумієте, що вона не той, хто потрібен, але тягнете її ще три-шість місяців. У вас проходить рік. Ви витрачаєте свій час, ресурси, а потім все одно звільняєте. Може, замість цього пошукати трохи інтенсивніше ще три місяці? Історію про те, що на ринку немає такої людини, я не купую ніколи. Вона є, просто ми її не знайшли. Моя порада: ніколи не беріть людину, якщо хоч трохи сумніваєтеся у ній.

— За що ви звільняєте?
— Мої перші звільнення емоційно були дуже складними для мене. Уявіть: мені 24 роки, у мене в підпорядкуванні кількасот людей. Все дуже динамічно і в хорошому сенсі агресивно. Але була частина організації занадто повільна і консервативна. Я розумів, що ми не можемо йти далі з нею. Протягом першого року я змінив 90% людей. Вони були значно старшими за мене, їм було 35–40 років. Це було складно.

Але я навчився швидко приймати рішення про звільнення людей, якщо розумію, що вони не на своєму місці. У мене багато прикладів того, як люди, що йшли з цієї причини, з часом, знайшовши справу, яка їм до душі, ставали набагато щасливішими.

— Як ви мотивуєте команду, щоб досягти мети?
— У нас у компанії що більше у тебе відповідальності, то більше ти можеш отримати за рахунок змінної частини твого доходу — бонусів та інших матеріальних заохочень. Корпоративний світ так не робить зазвичай. Я також вірю, що свобода в рамках правил дуже мотивує. Роль лідера — імпортувати стрес і експортувати енергію людей. Щоб експортувати енергію, потрібно прибрати з системи сміття у вигляді зайвих процесів. Приберіть зайве, дайте простір для реалізації, і люди будуть мотивованими. Тому що мотивація тістечком для серйозних людей не працює. У них є своя велика ідея, і потрібно її зрозуміти.

— Скільки часу в середньому ви перебуваєте в офісі, та о котрій годині закінчується ваш робочий день?
— В офісі дуже мало. Я більше в літаках — у мене до 100 перельотів на рік. Робочий день залежить від завантаження. Не 24/7, звісно, але і не з 9 до 18. Якщо, наприклад, до 16:00 зробив усю роботу, я піду. Але водночас вильоти у відрядження часто бувають у неділю. У вихідні не працюю і можу собі дозволити вимкнути мобільний телефон у відпустці. І сам я ніколи не турбую своїх людей у неробочий час.

— Як ви знімаєте стрес?
— Велосипедний спорт: улітку на вулиці, а зараз — сайкл-студія. І раз на рік роблю собі такий подарунок — проходжу тижневу детокс-програму в Іспанії. Це найкраще, що зі мною сталося у житті.