Ідеї. Легенди Бізнесу

Китайське "яблуко"

Як організована на 20 кв. м компанія Lenovo стала гігантом технологічної індустрії

Як організована на 20 кв. м десятьма молодими ентузіастами компанія Lenovo стала гігантом технологічної індустрії з мільярдними оборотами

  
Ірина Ілюшина

 

 

Джина Цяо, Іоланда Конаєрс. Шлях Lenovo. — Олімп Бізнес, 2016

 

В останньому огляді Best Global Brands 2015 компанія Interbrand помістила Lenovo в один ряд з такими транснаціональними гігантами, як Google, Coca-Cola і Amazon. Штаб-квартири в США і Китаї, 60 тисяч працівників і понад $46 млрд річного доходу — такий нинішній портрет Lenovo.

А завдяки нещодавньому придбанню підрозділів IBM System X і Motorola Mobility китайський бренд, який є світовим лідером з продажу комп'ютерів, став ще сильнішим і більш значущим.

А почалося все в запиленій вартовій будці. Тоді комп'ютерник Лю Чуанжи, обтяжений великою родиною та маючи мізерний статок, разом з десятьма знайомими інженерами заснував компанію, що пізніше перетворилася в Lenovo.

Ця історія розвивалася в кращих традиціях драматичного жанру: перший проект — спроба імпортувати телевізори — з тріском провалився. Компанія швидко переформатувала свою діяльність, зайнявшись перевіркою якості комп'ютерів. Однак її першим справжнім успіхом стала розробка друкованої плати, яка дозволила IBM-сумісним персональним комп'ютерам обробляти китайські ієрогліфи.

Потім був черговий провал: у Lenovo безуспішно спробували випустити на ринок цифровий годинник. Тоді були зроблені висновки: не сумувати після поразок і починати з чистого аркуша стало однією з ключових стратегій компанії.

Спирайтеся на співробітників, готових багато працювати і змінюватися

У 1988 році Чуанжи отримав дозвіл уряду на створення дочірньої компанії в Гонконзі. Однак і тут не все складалося гладко: перший час він усюди ходив пішки — навіть громадський транспорт був для Чуанжи дорогим задоволенням.

Лише в 1990 році Lenovo почала виробляти і продавати комп'ютери, використовуючи власний бренд. Середній вік співробітників компанії ледь сягав 30 років, і більшість з них мали науковий ступінь. Поруч з ними також працювали студенти.

Крім розвитку власного бренду і підкорення ринків, керівництво прагнуло завоювати лояльність співробітників. Зокрема, було запроваджено систему персональних бонусів. У Китаї, де зазвичай бонуси розподілялися між усіма в рівних частинах, це стало революцією.

"Спирайтеся на співробітників, готових багато працювати і змінюватися" — стало одним з девізів компанії.

Тепер можна точно сказати, що сталий успіх компанії — це результат об'єднання інновацій, уваги до запитів користувачів і розвинутої у відповідь на їхні запити широкої лінійки доступної та конкурентоспроможної продукції. І цей шлях не був простим.

 

Ризики золотої середини

Роберт Шер. Сильний середній бізнес:
Як впоратися з сімома основними перешкодами
зростання.— Альпіна Паблішер, 2016

 
Середній бізнес — основа економіки будь-якої розвиненої країни. Наприклад, у США існує майже 200 тис. компаній з обігом від $10 млн до $1 млрд — згідно з визначенням Бізнес-коледжу Фішера при Університеті штату Огайо, це і є американський середній бізнес. Середнячки створюють близько третини ВВП США і забезпечують роботою третину працездатного населення країни.

Однак труднощі, з якими стикаються компанії середнього ешелону, не завжди очевидні: вони не такі гнучкі і мобільні, як стартапи, і не мають запасу міцності великих компаній.

Бізнес середнього рівня часом схильний до неякісної роботи, і, буває, поводиться невміло, коли виходить на нові ринки. Ці помилки аналізує у своїй книзі Роберт Шер, експерт зі стратегічного планування в цьому секторі економіки. Працюючи над книгою, він опитав сотні керівників, проаналізував діяльність десятків компаній і на основі отриманих даних назвав основних "вбивць" середнього бізнесу.

Це втрата часу; експерименти керівництва зі стратегією; безвідповідальні спроби розширити бізнес і непотрібні придбання.

Шер застерігає від терпимості у ставленні до непрацездатних менеджерів, які особливо небезпечні в момент, коли компанія має потребу в командах, здатних реалізовувати проекти і керувати великою кількістю співробітників. Великі компанії переживуть, якщо в групі з кількох десятків топ-менеджерів виявиться дві слабкі ланки. Але чим обернуться ті самі дві слабкі ланки в колективі з шести співробітників?

 

 

Гонка за лідером

Джон П. Коттер (Прискорення змін).— Олімп Прес, 2016
  

"Територія непередбачуваних потрясінь і радикальних змін, швидкість яких зростає",— так у своїй книзі Прискорення змін охарактеризував ХХІ століття професор Гарвардської школи бізнесу Джон П. Коттер.

Для початку він робить невтішний для багатьох керівників висновок: цілком імовірно, що ваша система керівництва вже застаріла, і незначними покращеннями ситуацію не виправити. Тобто потрібні глобальні зміни.

Вивчивши безліч прикладів успішної трансформації, автор виявив дві істотні закономірності. По-перше, зміни результативні тоді, коли вони здійснюються в декілька етапів, розумно витрачаючи енергію і ентузіазм співробітників, необхідні для подолання сил інерції. По-друге, процес змін йде з успіхом лише за наявності висококласних лідерів.

У чому ж корінні відмінності старої і нової систем? На думку Коттера, організації майбутнього будуть характеризуватися такими особливостями: постійна готовність до змін; командний стиль роботи у вищому керівництві; відбір і розвиток лідерів; широке делегування повноважень; позбавлення зайвих взаємозалежностей.

У ХХІ столітті успішні компанії будуть дебюрократизовані, з меншою кількістю правил і скороченим штатом співробітників. Число рівнів всередині організації буде обмеженим, а внутрішні зв'язки стануть визначатися виключно завданнями обслуговування клієнтів.

Крім того, ключовою відмінністю нової, гнучкої системи керівництва стане демократичність: якщо раніше доступ до даних, а також до допомоги компанії в підвищенні кваліфікації та оволодінні новими навичками мало вузьке коло менеджерів, то в новій системі доступ до даних необмежений, як і до навчання та консультаційної допомоги компанії.

І, нарешті, корпоративна культура — найбільш консервативний елемент життя організації — також має радикально змінитися. На думку автора, якщо раніше вона регламентувала відносини всередині компанії, то при новому стилі керівництва — виключно відносини з зовнішнім світом.

  

 

Бесіди з великими

Про що думають економісти. Бесіди з нобелівськими
лауреатами. Під редакцією Пола Самуельсона і Вільяма
Барнетта.— Альпіна Паблішер, 2016

 

Якщо існує якийсь список абсолютного must-read для тих, хто цікавиться найважливішими тенденціями світової економіки або вивчає економічні науки, ця книга, безумовно, перебуває в першій п'ятірці. До неї увійшли інтерв'ю з десятком нобелівських лауреатів і керівниками центральних банків різних країн.

Серед інших своїм прогнозом щодо майбутнього, причому досить близьких Україні держав — центральноєвропейських, поділився угорський економіст Янош Корнаі.

На його думку, через кілька десятиліть після вступу в ЄС Центральна Європа буде виглядати так само, як будь-яка західноєвропейська країна, хоча спадщину соціалізму за цей час знищити не вдасться. Досі в центральноєвропейських країнах зберігаються цінності, а також соціальні норми, що дісталися у спадок від минулих часів.

Наприклад, у суспільствах цих країн вкорінені ідеали рівності в поширенні доходів. Але незважаючи на те, що ці особливості й установки будуть зберігатися ще довго, посткомуністичні країни стануть "звичайними" капкраїнами, впевнений Корнаі.

Ще один геній цієї книги — економіст Василь Леонтьєв. Нобелівську премію він отримав у 1973 році, коли був професором Гарвардського університету. Леонтьєв народився в Росії в 1905‑му та 20-річним покинув СРСР.

На його думку, в майбутньому, завдяки дедалі більшому впровадженню новітніх технологій праця не буде відігравати значну роль. Технічний прогрес вплинув на попит на працю в бік його зменшення і навіть породив соціальні проблеми. Багато хто отримуватиме доходи через систему соціального забезпечення, і величезну роль при цьому буде відігравати держава.

Вже зараз державі доводиться субсидувати населення через витрати на освіту, охорону здоров'я і, звичайно, соціальне забезпечення. Зрештою система соціального забезпечення буде передбачати перерозподіл доходів для того, щоб у людей були кошти на придбання споживчих товарів. І це одна з проблем економіки: підтримувати зайнятість або підтримувати тільки попит.

Всі матеріали номеру

© 2014-2020, ТОВ «ВИДАВНИЧИЙ ДІМ «МЕДІА-ДК». Всі права захищені. E-mail редакції: news@nv.ua, відділу реклами: sales@nv.ua
Використання матеріалів сайту можливе за умови дотримання Правил користування сайтомі правил використання матеріалів сайту.

Усі матеріали, які розміщені на цьому сайті із посиланням на агентство "Інтерфакс-Україна", не підлягають подальшому відтворенню та/чи розповсюдженню в будь-якій формі, інакше як з письмового дозволу агентства "Інтерфакс-Україна".


Матеріали, відмічені позначками , , , публікуються на правах реклами.