Идеи. Легенды Бизнеса

Китайское “яблоко”

Как организованная на 20 кв. м компания Lenovo стала гигантом технологической индустрии

Как организованная на 20 кв. м десятью молодыми энтузиастами компания Lenovo стала гигантом технологической индустрии с миллиардными оборотами

  
Ирина Илюшина

 

 

Джина Цяо, Иоланда Конайерс. Путь Lenovo. — Олимп Бизнес, 2016

 

В последнем обзоре Best Global Brands 2015 компания Interbrand поместила Lenovo в один ряд с такими транснациональными гигантами, как Google, Coca-Cola и Amazon. Штаб-квартиры в США и Китае, 60 тыс. сотрудников и более $46 млрд годового дохода — таков нынешний портрет Lenovo.

А благодаря недавнему приобретению подразделений IBM System X и Motorola Mobility китайский бренд, который является мировым лидером по продажам компьютеров, стал еще сильнее и значимее.

А началось все в пыльной караульной будке. Тогда компьютерщик Лю Чуанжи, обремененный большой семьей и располагавший мизерным достатком, вместе с десятью знакомыми инженерами основал компанию, позже превратившуюся в Lenovo.

Эта история развивалась в лучших традициях драматического жанра: первый проект — попытка импортировать телевизоры — с треском провалился. Компания быстро переформатировала свою деятельность, занявшись проверкой качества компьютеров. Однако ее первым настоящим успехом стала разработка печатной платы, которая позволила IBM-совместимым персональным компьютерам обрабатывать китайские иероглифы.

Затем был очередной провал: в Lenovo безуспешно попытались выпустить на рынок цифровые часы. Тогда были сделаны выводы: не унывать после поражений и начинать с чистого листа стало одной из ключевых стратегий компании.

Опирайтесь на сотрудников, готовых много трудиться и изменяться

В 1988 году Чуанжи получил разрешение правительства на создание дочерней компании в Гонконге. Однако и тут не все складывалось гладко: первое время он всюду ходил пешком — даже общественный транспорт был для Чуанжи дорогим удовольствием.

Лишь в 1990 году Lenovo начала производить и продавать компьютеры, используя собственный бренд. Средний возраст сотрудников компании едва достигал 30 лет, и большинство из них имели ученую степень. Рядом с ними также работали студенты.

Помимо развития собственного бренда и покорения рынков, руководство стремилось завоевать лояльность сотрудников. В частности, была введена система персональных бонусов. В Китае, где обычно бонусы распределялись между всеми в равных частях, это стало революцией.

“Опирайтесь на сотрудников, готовых много трудиться и изменяться” — стало одним из девизов компании.

Теперь можно точно сказать, что устойчивый успех компании — это результат объединения инноваций, внимания к запросам пользователей и развиваемой в ответ на их запросы широкой линейки доступной и конкурентоспособной продукции. И этот путь не был простым.

 

Риски золотой середины

Роберт Шер. Сильный средний бизнес:
Как справиться с семью основными препятствиями
роста.— Альпина Паблишер, 2016

 
Средний бизнес — основа экономики любой развитой страны. Например, в США существует почти 200 тыс. компаний с оборотом между $10 млн и $1 млрд — согласно определению Бизнес-колледжа Фишера при Университете штата Огайо, это и есть американский средний бизнес. Середнячки создают около трети ВВП США и обеспечивают работой треть работоспособного населения страны.

Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные, как стартапы, и не имеют запаса прочности больших компаний.

Бизнес среднего уровня подчас склонен к некачественной работе, и, бывает, ведет себя неумело, когда выходит на новые рынки. Эти ошибки анализирует в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию в этом секторе экономики. Работая над книгой, он опросил сотню руководителей, проанализировал деятельность десятков компаний и на основе полученных данных назвал основных “убийц” среднего бизнеса.

Это потеря времени; эксперименты руководства со стратегией; безответственные попытки расширить бизнес и ненужные приобретения.

Шер предостерегает от терпимости по отношению к неработоспособным менеджерам, которые особенно опасны в момент, когда компания нуждается в командах, способных реализовывать проекты и управлять большим количеством сотрудников. Крупные компании переживут, если в группе из нескольких десятков топ-менеджеров окажутся два слабых звена. Но чем обернутся те же два слабых звена в коллективе из шести сотрудников?

 

 

Гонка за лидером

Джон П. Коттер (Ускорение перемен).— Олимп Пресс, 2016
  

“Территория непредсказуемых потрясений и радикальных изменений, скорость которых растет”,— так в своей книге Ускорение перемен охарактеризовал ХХІ век профессор Гарвардской школы бизнеса Джон П. Коттер.

Для начала он делает неутешительный для многих руководителей вывод: вполне вероятно, ваша система управления уже устарела, и незначительными улучшениями ситуацию не исправить. То есть нужны глобальные перемены.

Изучив множество примеров успешной трансформации, автор обнаружил две существенные закономерности. Во-первых, перемены результативны тогда, когда они осуществляются в несколько этапов, разумно расходуя энергию и энтузиазм сотрудников, необходимые для преодоления сил инерции. Во-вторых, процесс перемен идет с успехом лишь при наличии высококлассных лидеров.

В чем же коренные отличия старой и новой систем? По мнению Коттера, организации будущего будут характеризоваться следующими особенностями: постоянная готовность к переменам; командный стиль работы в высшем руководстве; отбор и развитие лидеров; широкое делегирование полномочий; избавление от излишних взаимозависимостей.

В ХХІ веке успешные компании будут дебюрократизованы, с меньшим количеством правил и сокращенным штатом сотрудников. Число уровней внутри организации будет ограниченным, а внутренние связи станут определяться исключительно задачами обслуживания клиентов.

Кроме того, ключевым отличием новой, гибкой системы управления станет демократичность: если прежде доступ к данным, а также к помощи компании в повышении квалификации и овладении новыми навыками имел узкий круг менеджеров, то в новой системе доступ к данным неограничен, как и к учебе и консультационной помощи компании.

И, наконец, корпоративная культура — наиболее консервативный элемент жизни организации — также должен радикально поменяться. По мнению автора, если раньше она регламентировала отношения внутри компании, то при новом стиле руководства — исключительно отношения с внешним миром.

  

 

Беседы с великими

О чем думают экономисты. Беседы с нобелевскими
лауреатами. Под редакцией Пола Самуэльсона и Уильяма
Барнетта.— Альпина Паблишер, 2016

 

Если существует некий список абсолютного must-read для тех, кто интересуется важнейшими тенденциями мировой экономики или изучает экономические науки, эта книга, безусловно, находится в первой пятерке. В нее вошли интервью с десятком нобелевских лауреатов и управляющими центральных банков разных стран.

Среди прочих своим прогнозом относительно будущего, причем достаточно близких Украине государств — центральноевропейских, поделился венгерский экономист Янош Корнаи.

По его мнению, через несколько десятилетий после вступления в ЕС Центральная Европа будет выглядеть также, как любая западноевропейская страна, хотя наследие социализма за это время истребить не удастся. До сих пор в центральноевропейских странах сохраняются ценности, а также социальные нормы, доставшиеся в наследство от ушедших времен.

Например, в обществах этих стран укоренены идеалы равенства в распространении доходов. Но несмотря на то, что эти особенности и установки будут сохраняться еще долго, посткоммунистические страны станут “обычными” капстранами, уверен Корнаи.

Еще один гений этой книги — экономист Василий Леонтьев. Нобелевскую премию он получил в 1973 году, будучи профессором Гарвардского университета. Леонтьев родился в России в 1905‑м и 20-летним покинул СССР.

По его мнению, в будущем, благодаря все большему внедрению новейших технологий труд не будет играть значительную роль. Технический прогресс повлиял на спрос на труд в сторону его уменьшения и даже породил социальные проблемы. Многие будут получать доходы через систему социального обеспечения, и огромную роль при этом будет играть государство.

Уже сейчас государству приходится субсидировать население через расходы на образование, здравоохранение и, конечно, социальное обеспечение. В конечном счете система социального обеспечения будет предусматривать перераспределение доходов для того, чтобы у людей были средства на приобретение потребительских товаров. И это одна из проблем экономики: поддерживать занятость или поддерживать только спрос.

Все материалы номера