Люди.Бизнесмен

Искусство продавать

Андрей Логвин, основатель интернет-магазина одежды modnaKasta, рассказывает о правилах украинского бизнеса

Андрей Логвин, основатель и глава самого популярного в Украине интернет-магазина одежды modnaKasta, рассказывает, каково это — заниматься бизнесом "по правилам украинских джунглей", и объясняет, почему иностранные интернет-компании никогда не станут лидерами отечественного рынка 

 

Ольга Духнич

 

 

В кабинете Андрея Логвина, гендиректора популярного интернет-магазина modnaKasta, со стены внимательно смотрят Джеффри Безос и Ма Юнь. Это основатели Amazon и Alibaba Group, двух крупнейших в мире онлайн-платформ по продаже товаров и услуг в интернете. Для хозяина кабинета они  — главные драйверы его собственных деловых амбиций.

Впрочем, и ему самому есть чем похвастаться. За семь лет существования украинский интернет-магазин modnaKasta, который именует себя шопинг-клубом и продает с огромными скидками одежду, обувь и товары для дома ведущих мировых брендов, заполучил более 6 млн зарегистрированных клиентов. Каждый день магазин отправляет более 15 тыс. посылок, что дает ему все основания называть себя компанией № 1 по онлайн-продажам в сегменте одежда и обувь.

Однако этого Логвину мало. Он уверен: украинский рынок обладает самым большим в Европе потенциалом для развития.

Пять вопросов Андрею Логвину:
Пять вопросов Андрею Логвину:

_______________________________________________________________

Ваше самое большое достижение?

Такое событие еще не произошло.

Ваш самый большой провал?

Провалом считаю то состояние куража, в котором я оказался, заработав пару долларов в ранние годы. Потерял связь с реальностью, делал все те вещи, которые делают люди, внезапно получив доступ к деньгам. Думал, что так будет всегда,— и быстро все потерял. Поэтому сейчас очень настороженно отношусь к тому, что принято называть успехом.

На чем передвигаетесь по городу?

На BMW X5, я любитель этой марки.

Последняя прочитанная книга, которая вас впечатлила?

Я ее только читаю, она называется Who: The A Method for Hiring Жеоффа Смарта и Ренди Смита. Она дает ответы на многие вопросы, которые задают себе СЕО. В том числе на самый важный из них: кто будет реализовывать задачи компании.

Кому бы вы не подали руки?

Людям, которые угрожают жизни, предают, обманывают. Их так много, что мало остается тех, с кем действительно хочется дружить и идти вперед.

Рассуждая об особенностях глобальных и национальных онлайн-продаж, Логвин то и дело кивает в сторону портретов: для владельца modnaKasta они не только гуру, но и весьма опасные конкуренты.

— Что вы думаете о занятии бизнесом в Украине?

— Я не знаю другой страны с такой территорией, таким количеством населения, доходом, уровнем образования и с такой низкой конкуренцией. В Европе уже таких нет. Отсутствие верховенства права отпугивает инвесторов больше, чем то, что происходит на востоке. Уровень конкуренции низкий — рынок большой. Бизнес научился выживать в крайне сложных условиях.

2014‑й — катастрофический год, когда два года подряд экономика валится сначала на 12%, потом на 10% — драматическое падение, а ты остаешься живым. Такую школу ни в одной книжке, ни в одном институте тебе не расскажут и не покажут. Поэтому тот бизнес, который есть, стал агрессивным в хорошем смысле слова — он дерзкий, голодный и прошел серьезный тренинг. Расстраивает, что ничего не изменилось в правительстве, то есть реформ, которых так ожидал бизнес, не случилось

— Вы говорите о конкретных реформах? Например, налоговой?

— Налоговая реформа — это вторично, бизнес ожидает простую вещь. Правила игры должны быть едины. Они у нас не единые. Есть белые компании, есть черные и серые. Есть близкие к налоговой или СБУ, а есть те, кто дальше. Понятия собственности в Украине нет. Суды, включая печально известный Печерский, не меняются, а правительство, как зачарованное, продолжает говорить, что у нас все прекрасно. Мы откроем Антикоррупционные палаты, и жизнь наладится, но это катастрофический обман — сознательный или неосознанный, мне все равно. Важно, что они это понимают, знают и делают, и менять не хотят.

Фундаментально — это база бизнеса: знать, что правила есть и они работают. Мы же до сих пор находимся в джунглях и понимаем, что капитализировать стоимость компании вообще никогда не сможем, находясь в таких условиях.

— За время работы с modnaKasta у вас появился рецепт, как запускать большие IT-проекты в Украине? Какие ошибки вы делали?

— В стратегии — слишком оптимистично оценивал процессы в стране, подходил к делу так, как будто мы вот-вот станем Сингапуром, а Сингапур все не приходил. В результате, когда начались трагические события 2014 года, modnaKasta была готова к ним хуже других на рынке. А что до тактических ошибок, их миллиард, но большинство связано с кадрами. На первом этапе бизнеса ты отвечаешь на вопрос “Что делать, чтобы поднять компанию вверх?”. На втором этапе: как это сделать, а после первых 100 млн оборотов ты должен отвечать на вопрос: кто с тобой это будет делать? Он — о кадрах. И вот здесь у меня точно было много сложностей.

— Вы говорите, что не были готовы к кризису 2013–2014 годов, в чем это проявилось?

— modnaKasta имела большого международного партнера [глобальную южноафриканскую компанию Naspers] который не только давал ресурсы и знания, но и накладывал определенные ограничения. Международные компании живут по международным правилам игры, а они понятны и прозрачны. Получается, я эти правила должен был выполнять, но, находясь в Украине, понимаешь: в бизнесе правила другие. Мы знаем, что большая половина экономики находится в тени, соответственно продукт, который ты покупаешь, он тоже теневой, и у тебя такая ситуация — либо ты отказываешься от большей части товара, потому что он теневой, и мы так и делали. Либо ты должен как‑то креативить. Те ограничения, которые Naspers накладывал на нашу компанию, были как гири, с которыми ты должен бежать дистанцию, и это сильно осложняло наш рост по сравнению с другими участниками забега. И мы приняли радикальное решение.

— Что вы сделали?

— Акционер вышел из состава акционеров и стал кредитором. Это дало мне большую экономическую свободу, и я стал играть по правилам джунглей, а не по правилам развитых рынков. То есть мы стали такими, как все. И сразу возникли проблемы, потому что кадры, софт и процессы в компании были подготовлены под другое. Сейчас у меня подход к реалиям сильно изменился. Если раньше я был оптимистом, то сейчас не пессимист, но оптимист другого, циничного толка.

раст1
МОДЕЛЬНЫЙ БИЗНЕС: Лидер по онлайн-продажам одежды и обу­ви в Украине, modnaKasta давно обзавелась собственными примерочными, фотографами и моделями, ежедневно фотографируя около 200 единиц товара

— E-commerce в Украине растет не так быстро, как в мире. Как поменялась ситуация после появления 3G для рынка в целом и для вашей компании в частности?

— Сегодня мы наблюдаем эффект позднего развития в части электронной коммерции. Мы сейчас по многим показателям находимся рядом с европейским е-комом только потому, что внедрили 3G последними, уже с учетом инноваций. То есть мы не шли эволюционным путем, а перепрыгнули несколько ступенек. Я бы сказал, что сегодня мы находимся в начале бума электронной коммерции, IT-сектор в целом все еще составляет 6% от кошелька обычного покупателя. Вырасти до 20–25%, как это уже есть в Великобритании или Южной Корее, значит — вырасти втрое или больше.

Электронная коммерция требует серьезных вложений в инфраструктуру. Если ты в нее не инвестируешь, качество услуги не повышается, соответственно, клиенты будут выбирать офлайн. И здесь мы в неравных условиях с западными рынками. У нас нет дешевого ресурса, а без больших инвестиций высокой динамики достичь тяжело. Тем не менее есть хорошие игроки на рынке. В Украине нет миллиардных компаний, но просматриваются три-четыре крупных игрока.

— Какие иностранные компании являются вашими конкурентами — то есть кто не боится коррупции и войны?

— Китайцы. Для них и первое, и второе — мать родная. Мы еще не чувствуем конкуренции, рынок развивается, и фокуса у них еще нет. Но они точно здесь будут. Они внимательно изучают Википедию, страны по населению и ставят галочку в чек-лист. Там нет проблем с деньгами. В квартал Alibaba показал $ 2 млрд прибыли. Но я убежден: чем дальше, тем очевиднее, что черты характера твоей корпоративной культуры важнее, чем ресурсы. Ресурсы — это важно и амбициозно, но желание победить важнее. Я думаю, мы победим на нашем рынке хотя бы потому, что у нас нет плана Б. А у них он есть. Украина — одна из длинного списка стран, куда они направят менеджера. по развитию, которому долго нужно будет вникать в специфику ведения бизнеса в Украине, знакомиться с нашими джунглями. Но это же наши джунгли. Знаете, американцы, когда шли во Вьетнам, тоже думали: быстренько порядок наведем. Не очень-то получилось. Это раз. Два: мы осознаем эти риски, мы их оцениваем, но никогда не падаем раньше выстрела и не отталкиваемся от конкуренции. Если мы сможем добиться любви клиентов в Украине, никакой Alibaba Group или Amazon у нас их не отобьет, несмотря на свои капиталы.

— Ваши скидки — это скидки от украинских цен, то есть вы не сможете продавать так дешево, как это делает та же Alibaba Group.

— Да, на стороне товара у них большое преимущество. Но есть важная офлайн-часть бизнеса. Есть СПД, есть налоговая, есть СБУ, есть наши побитые дороги, есть плохой бензин, и решить все эти задачи из Гуанчжоу сложно. Мы меньше, поэтому мы быстрее.

— В июне вы закрыли направление международной доставки modnaKasta. Почему?

— Миссия GlobalKasta была в том, чтобы, используя инновации, научить украинцев покупать товары за рубежом — быстро, недорого и удобно. Мы запустили эту услугу, вдвое уменьшив цену за килограмм доставки, а срок доставки сократили до пяти дней, и уже за два месяца стали лидером по импорту из Америки. Но мы не рассчитали важную вводную: что в цепочке доставки товара, кроме нас, есть украинская таможня, перевозчик и прочее. В декабре 2016‑го все эти звенья создали драматические помехи, которые стали откладывать репутационный отпечаток на весь остальной бизнес. Мы приняли радикальное решение закрыть направление. Хотя это был хороший бизнес, и, кажется, наших объемов доставки до сих пор не превзошел никто.

— В каком случае modnaKasta будет интересно выйти за пределы украинского рынка?

— Конечно, я хочу построить компанию, которая станет субъектом мирового рынка. Но я постоянно задаю себе вопрос: зачем и что нового я принесу? Мне нужно найти страну, где большое население и нет конкуренции, или есть большая конкуренция, но существует что‑то, о чем знаю только я. Украина — это как Болгария, Румыния и Венгрия, вместе взятые, а рынок здесь все еще не до конца освоен. Многие идут на европейский рынок. Но это большие регуляторные риски, проблемы с доступом к капиталу, а самое главное — это риск размыть фокус и команду.

Я всегда привожу в пример основателя Amazon Джеффри Безоса, у которого если и есть проблемы с капиталом, то они сильно отличаются от наших. Только сегодня Безос открывает для себя австралийский рынок, заходит в Сингапур. И это 12‑я или 13‑я страна по счету. Вопрос в том, почему Безос, который хочет открыть магазин планетарного масштаба, не заходит во все 180 стран. Думаю, вопрос тут не в деньгах, деньги есть. Он не хочет быть восьмым или девятым в каждой стране.

А если ты первый, у тебя должна быть исключительная команда и исключительные результаты. Моя история такая. Лучше иметь 50% Украины — тем более что Украина такая огромная,— чем быть пятым или шестым в Польше.